Un mémoire fascinant et sans détour sur le leadership, par l’ancien PDG de General Electric, nommé trois fois parmi les « meilleurs PDG du monde » par Barron's, et sur les leçons durement acquises au fil de son expérience à la tête de GE, juste après le 11 septembre, pendant la dévastatrice crise financière de 2008-2009, puis dans un monde toujours plus mondialisé. En septembre 2001, Jeff Immelt succède à Jack Welch, le PDG le plus célèbre de l’histoire, à...
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Un mémoire fascinant et sans détour sur le leadership, par l’ancien PDG de General Electric, nommé trois fois parmi les « meilleurs PDG du monde » par Barron's, et sur les leçons durement acquises au fil de son expérience à la tête de GE, juste après le 11 septembre, pendant la dévastatrice crise financière de 2008-2009, puis dans un monde toujours plus mondialisé.
En septembre 2001, Jeff Immelt succède à Jack Welch, le PDG le plus célèbre de l’histoire, à la tête de General Electric. Moins d’une semaine après sa prise de fonctions, les attentats terroristes du 11 septembre bouleversent le pays et l’entreprise jusque dans ses fondements. GE est liée à presque tous les aspects de la tragédie : des avions financés par GE et propulsés par des moteurs fabriqués par GE viennent de détruire des biens immobiliers assurés par des polices émises par GE. Face à une situation sans précédent, Immelt sait que sa réaction donnera le ton aux entreprises du monde entier qui se tournent vers GE — l’une des plus grandes et des plus réputées sociétés américaines — pour être guidées. Pas de pression.
Au cours des seize années suivantes, Immelt dirigera GE dans bien d’autres moments difficiles, de la crise financière mondiale de 2008-2009 à la catastrophe des réacteurs nucléaires de Fukushima en 2011, conçus par GE. Mais son plus grand défi lui vient de son prédécesseur : Welch lui a confié une entreprise dotée de collaborateurs remarquables, mais qui manquait d’innovation. Immelt entreprend de réorienter GE en lui donnant une vocation plus mondiale, davantage ancrée dans la technologie et plus diversifiée. Mais les marchés boursiers récompensent rarement ses efforts, et GE connaît des difficultés.
Dans Hot Seat, Immelt se livre à un examen de conscience rigoureux et sans concession de son mandat, et raconte pour la première fois ses plus grandes fiertés et ses erreurs les plus graves. Selon lui, l’élément le plus essentiel du leadership est la volonté de prendre des décisions. Mais savoir quoi faire est mille fois plus facile que savoir quand le faire. La persévérance, associée à une communication claire, peut permettre d’avancer, sinon d’atteindre la perfection, affirme-t-il. Cela ne met aucun PDG à l’abri des remises en question, mais Immelt explique comment il a tenu bon face aux critiques les plus cinglantes : en restant concentré sur son équipe et sur les objectifs qu’elle cherchait à atteindre. Alors que le monde des affaires continue d’être secoué par de profonds bouleversements économiques, Hot Seat « vous emmène dans le bureau, dans la tête et au cœur de l’homme qui est devenu PDG de GE à la veille du 11 septembre, puis a dirigé ce géant emblématique pendant seize années fascinantes et souvent tumultueuses. Un guide du leadership — et de la vie » (Stanley A. McChrystal, général, armée américaine [à la retraite], PDG et fondateur de McChrystal Group).
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