Formules faciles, slogans accrocheurs, programmes en dix étapes et solutions rapides dominent trop souvent les programmes actuels de formation des managers. Mais dans les organisations comme dans toute la vie, le comportement humain est rarement prévisible, et les dilemmes professionnels ne se prêtent pas facilement aux artifices ou aux réponses simplistes. Dans Management of the Absurd, le psychologue, pédagogue et ancien PDG Richard Farson présente une série de paradoxes managériaux conçus pour remettre en question la sagesse conventionnelle et inciter les managers à réexaminer leurs certitudes sur le leadership efficace. Voici enfin une vision radicalement nouvelle des organisations et des relations humaines. À travers l’exploration de plus de 30 situations paradoxales, Farson démontre la valeur d’une perspective radicalement différente du leadership et offre aux managers de nouvelles méthodes puissantes pour faire face aux nombreux problèmes déroutants de la vie organisationnelle. Les managers de tous niveaux reconnaîtront les dilemmes et les complexités bien réels décrits par Farson, et seront interpellés par ces nouvelles visions provocatrices de l’art de diriger les personnes. — Quatrième de couverture. Pt. 1. Une autre façon de penser. L’opposé d’une vérité profonde est également vrai — Rien n’est aussi invisible que l’évidence — Pt. 2. La technologie des relations humaines. Plus une relation est importante, moins l’habileté compte — Dès que vous trouvez une technique de management qui fonctionne, abandonnez-la — Les managers efficaces ne contrôlent rien — La plupart des problèmes que rencontrent les gens ne sont pas des problèmes — La technologie crée l’opposé de l’objectif qu’elle poursuit — Nous pensons inventer la technologie, mais la technologie nous invente aussi — Pt. 3. Les paradoxes de la communication. Plus nous communiquons, moins nous communiquons — En communication, la forme est plus importante que le contenu — Écouter est plus difficile que parler — Féliciter les gens ne les motive pas — Pt. 4. La politique du management. Chaque acte est un acte politique — La meilleure ressource pour résoudre un problème est la personne ou le groupe qui l’a posé —^ Pt. 5. Les situations difficiles des organisations. Les organisations qui ont le plus besoin d’aide en bénéficieront le moins — Les individus sont presque indestructibles, mais les organisations sont très fragiles — Plus les choses vont bien, plus elles semblent aller mal — Pt. 6. Les dilemmes du changement. Nous pensons vouloir la créativité ou le changement, mais ce n’est pas vraiment le cas — Nous ne désirons pas pour nous-mêmes ce qui nous manque, mais davantage de ce que nous avons déjà — Les grands changements sont plus faciles à mettre en œuvre que les petits — Nous n’apprenons pas de nos échecs, mais de nos succès — Et de ceux des autres — Tout ce que nous essayons fonctionne, et rien ne fonctionne — La planification est une méthode inefficace pour provoquer le changement — Les organisations changent surtout en survivant à des catastrophes — Les personnes que nous pensons devoir changer sont plutôt bien comme elles sont — Pt. 7. L’esthétique du leadership. Chaque grande force est une grande faiblesse — Le moral n’a aucun rapport avec la productivité — Il n’y a pas de leaders, il n’y a que le leadership — Plus les managers sont expérimentés, plus ils font confiance à leur intuition simple —^ Les leaders ne peuvent pas être formés, mais ils peuvent être instruits — En management, pour être un professionnel, il faut être un amateur — Pt. 8. Éviter l’avenir. Les causes perdues sont les seules qui méritent qu’on se batte pour elles — Mon conseil est de ne pas suivre mon conseil. Par Richard Farson ; Préface de Michael Crichton.

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