Introduction Introduction Diriger à un niveau supérieur Ken Blanchard L’année dernière, mon épouse Margie et moi avons fait un safari en Afrique du Sud avec des membres de notre famille et des amis. Margie et moi avons participé à de nombreux safaris au cours des 20 dernières années. Cette fois-ci, j’ai vu certaines choses que j’avais déjà observées, mais jamais aussi clairement. J’ai constaté à quel point la jungle est cruelle, compétitive et territoriale. Si vous avez déjà entendu un lion rugir, vous avez sûrement eu des frissons dans le dos. Lorsque notre guide de longue date, Gary Clarke, originaire de Topeka, au Kansas, imite le rugissement, il s’écrie : « C’est à moi, à moi, à moi, à moi ! » C’est parce que lorsqu’un lion rugit, ce qu’il dit vraiment, c’est : « C’est mon territoire. Ne me cherche pas. » En fait, les lions tuent leurs fils s’ils contestent leur autorité sur le territoire du père. Si j’ai vu cela plus clairement que jamais, c’est parce que j’avais décidé, lors de ce voyage, d’en apprendre autant que possible sur Nelson Mandela. Nous étions à un dîner où l’on demandait aux personnes présentes autour de la table de dire avec quelle personnalité du monde elles aimeraient dîner. J’ai décidé en un instant : « Nelson Mandela. J’adorerais dîner avec un homme qui a passé 28 ans en prison et qui a été cruellement maltraité, mais qui en est ressorti animé d’amour, de compassion et de volonté de réconciliation. » Pendant le voyage, j’ai commencé à lire le livre de Mandela, Long Walk to Freedom. En comparant ce que j’observais dans la jungle à la façon dont Mandela avait réagi à son traitement, j’ai compris que, à bien des égards, nous, les êtres humains, ne sommes que des animaux intelligents. Et parce que nous sommes des animaux intelligents, nous pouvons choisir entre servir nos propres intérêts et servir les autres. Les animaux de la jungle ne peuvent pas faire ce choix. Un rhinocéros ne peut pas se lever le matin et dire : « Aujourd’hui, je vais me lier d’amitié avec le lion. » Ce n’est tout simplement pas dans sa nature. Et pourtant, tout comme Mandela, nous pouvons faire des choix qui nous permettent de vivre et de diriger à un niveau supérieur. Mais lorsque l’on observe les dirigeants du monde entier — qu’ils dirigent des pays, des entreprises, des églises, des établissements d’enseignement ou autre chose — trop de personnes choisissent de servir leurs propres intérêts plutôt que de servir les autres. Pourquoi ? Parce qu’elles n’ont pas d’autre modèle de leadership. En réfléchissant à ce dilemme, je me suis souvenu de mes années d’études supérieures, lorsque j’ai étudié Paulo Freire, un révolutionnaire brésilien. Il a écrit un livre fascinant intitulé La Pédagogie des opprimés. Freire soutenait que le problème de l’oppression résidait dans le fait qu’une fois que les opprimés se libéraient de leur oppresseur, les seuls modèles de leadership qu’ils connaissaient étaient les personnes mêmes qui les opprimaient. Ainsi, les opprimés devenaient les nouveaux oppresseurs. Les conséquences de ce phénomène sont décourageantes, non seulement pour les pays, mais pour toute entreprise imaginable. Ce phénomène engendre une nouvelle génération de dirigeants qui servent leurs propres intérêts et dirigent un système où tout l’argent, le pouvoir et la reconnaissance remontent dans la hiérarchie, loin des personnes pour lesquelles l’organisation a été créée. Je pense que la seule réponse à ce cycle récurrent est un autre modèle de leadership. C’est tout l’objet de ce livre : aider les individus et les organisations à diriger à un niveau supérieur. Diriger à un niveau supérieur Qu’est-ce que le leadership ? Pendant des années, nous avons défini le leadership comme un processus d’influence. Nous pensions que chaque fois que vous tentiez d’influencer les pensées et les actions d’autrui afin d’atteindre un objectif, dans votre vie personnelle ou professionnelle, vous faisiez preuve de leadership. Ces dernières années, nous avons modifié notre définition du leadership pour le définir comme la capacité d’influencer les autres en libérant leur pouvoir et leur potentiel afin de contribuer au bien commun. Nous avons apporté ce changement pour une raison importante. Lorsque la définition du leadership se concentre sur l’atteinte d’objectifs, on peut penser que le leadership ne concerne que les résultats. Pourtant, lorsque nous parlons de diriger à un niveau supérieur, se concentrer uniquement sur l’atteinte d’objectifs ne suffit pas. L’expression clé de notre nouvelle définition est « le bien commun » — ce qui est le mieux pour toutes les personnes concernées. Nous pensons que le leadership est une vocation élevée. Il ne doit pas être exercé uniquement pour son propre profit ou pour atteindre des objectifs ; il doit avoir une finalité bien plus noble. Qu’est-ce qu’une finalité plus noble ? Ce n’est pas quelque chose d’aussi centré sur soi et sur ses propres intérêts que de gagner de l’argent. Comme le soutiennent Matt Hayes et Jeff Stevens dans The Heart of Business, lorsqu’il devient évident que le profit, qui est un objectif légitime, est la seule motivation de l’entreprise, tout le monde — actionnaires, cadres dirigeants, employés, clients, fournisseurs et communauté — finit rapidement par servir ses propres intérêts, en se concentrant sur ses propres objectifs et son enrichissement personnel. La loyauté et la passion des employés passent souvent à la trappe, car le but du travail devient simplement d’obtenir le plus possible avec le moins d’efforts possible.1 Quelle est la solution à ce dilemme ? Une finalité plus noble — un élément clé de ce que nous appellerons tout au long de ce livre une vision inspirante. Selon les termes de Hayes et Stevens, elle est tournée vers l’extérieur, exige nécessairement des sacrifices — en d’autres termes, elle prime sur tout objectif à court terme, comme le profit — et est intrinsèquement honorable. Les dirigeants peuvent réussir à court terme s’ils ne se concentrent que sur l’atteinte d’objectifs. Ce qui risque alors d’être négligé, c’est l’état humain de l’organisation. Les dirigeants ne prennent pas toujours en compte le moral et la satisfaction au travail — seuls les résultats comptent. Ils oublient le véritable but. Ils n’ont pas de finalité plus noble. Dans le monde des affaires, avec ce type de leadership, il suffit d’un pas pour penser que la seule raison d’être en affaires est de gagner de l’argent. On ajoute alors un choix entre les personnes et les résultats. Les dirigeants croient à tort qu’ils ne peuvent pas se concentrer sur les deux en même temps. Lorsque vous dirigez à un niveau supérieur, vous adoptez une philosophie du « à la fois que l’un que l’autre ». Le développement des personnes — clients et employés — est tout aussi important que la performance. Par conséquent, diriger à un niveau supérieur consiste à se concentrer sur les résultats à long terme et sur la satisfaction humaine. Diriger à un niveau supérieur est donc un processus. Nous le définissons comme le processus consistant à obtenir des résultats dignes d’intérêt tout en agissant avec respect, bienveillance et équité, dans le souci du bien-être de toutes les personnes concernées. Lorsque cela se produit, un leadership qui sert ses propres intérêts devient impossible. Pourquoi ? Les dirigeants qui servent leurs propres intérêts pensent que le leadership ne concerne que leur personne et non les intérêts supérieurs de ceux qu’ils servent. Ils oublient d’agir avec respect, bienveillance et équité envers toutes les personnes concernées. Tout tourne autour de leurs propres intérêts. Ce n’est que lorsque vous réalisez que tout ne tourne pas autour de vous que vous commencez à diriger à un niveau supérieur. Pourquoi écrivons-nous ce livre ? Nous écrivons ce livre pour plusieurs raisons. Premièrement, notre rêve est qu’un jour, chacun connaisse quelqu’un qui dirige à un niveau supérieur. Les dirigeants qui servent leurs propres intérêts ne seront bientôt plus qu’un mauvais souvenir, et les dirigeants du monde entier seront des personnes qui, comme le disait Robert Greenleaf, « servent d’abord et dirigent ensuite. »2Nous écrivons ce livre pour aider à réaliser ce rêve. Deuxièmement, la vision de The Ken Blanchard Companies est axée sur le fait de diriger à un niveau supérieur. Ce type de leadership commence par une vision. Jesse Stoner et moi avons écrit un livre intitulé Full Steam Ahead! sur le pouvoir de la vision. Pour nous, une vision inspirante vous indique qui vous êtes et quelle est votre finalité, où vous allez, quelle image du futur vous préférez et ce qui guidera votre parcours : vos valeurs. La finalité de The Ken Blanchard Companies est d’aider les individus et les organisations à diriger à un niveau supérieur. Notre déclaration de mission reflète notre nouvelle définition du leadership : libérer le pouvoir et le potentiel des personnes et des organisations pour le bien commun. Notre vision du futur est la suivante : chacun est formé pour diriger à un niveau supérieur. Chaque organisation est dirigée par des personnes qui dirigent à un niveau supérieur. Les personnes sont motivées à diriger à un niveau supérieur en observant celles qui le font. Nos valeurs fondamentales sont les suivantes : Éthique — faire ce qui est juste Relations — développer une confiance et un respect mutuels Réussite — diriger une organisation rentable et bien gérée Apprentissage — toujours progresser, s’interroger et se développer Ces valeurs sont classées par ordre d’importance. En d’autres termes, nous ne ferons rien pour améliorer la rentabilité de l’entreprise qui serait contraire à l’éthique ou qui ne respecterait pas les relations que nous entretenons avec nos clients, nos collaborateurs, nos fournisseurs et notre communauté. Nous avons conscience que gagner de l’argent n’est pas la finalité supérieure de notre entreprise. Vous pourriez dire que tout cela ressemble à une vision Pollyanna — excessivement optimiste. C’est peut-être le cas, mais ce sont les normes que nous nous sommes fixées. Et ce sont les mêmes normes élevées que nous souhaitons vous aider, ainsi que les personnes de votre organisation, à atteindre grâce à ce livre. Aider les individus et les organisations à diriger à un niveau supérieur est notre passion, tant pour votre organisation que pour la nôtre. Enfin, à bien des égards, ce livre expose notre vision du leadership. De nombreuses recherches montrent que les dirigeants efficaces ont une vision claire du leadership et sont prêts à partager avec les autres leurs convictions sur la façon de diriger et de motiver les personnes. Nous espérons que la lecture de ce livre influencera votre vision du leadership. Comment ce livre est organisé Au fil des ans, j’ai constaté que dans les organisations où diriger à un niveau supérieur est la règle plutôt que l’exception, les personnes réussissent bien quatre choses : elles visent le bon objectif et la bonne vision ; elles traitent leurs clients avec respect ; elles traitent leurs collaborateurs avec respect ; elles exercent le bon type de leadership. Ce livre est organisé en quatre sections. La section I se concentre sur le bon objectif et la bonne vision et intègre nos travaux sur le triple bilan, les caractéristiques d’une organisation performante et la création d’une vision inspirante. La section II met l’accent sur le fait de traiter les clients avec respect et intègre nos travaux sur le service légendaire, les clients passionnés et la ferveur des clients. Aujourd’hui, chacun devrait comprendre que ce sont ses clients qui sont la raison d’être de son organisation. La section III se concentre sur le fait de traiter vos collaborateurs avec respect. C’est là que l’on passe aux choses sérieuses. Si vous ne donnez pas à vos collaborateurs les moyens d’agir et ne les traitez pas avec respect, ils ne prendront pas soin de vos clients et, à long terme, vous n’obtiendrez pas les résultats souhaités. C’est la section la plus longue du livre, car la façon dont vous traitez les personnes est le leadership en action. C’est sur ce point que The Ken Blanchard Companies se concentre depuis plus de 25 ans. Dans cette section, nous commençons par l’autonomisation, puis nous examinons quatre domaines du leadership : le leadership de soi, le leadership individuel, le leadership d’équipe et le leadership organisationnel. Un leadership efficace des personnes commence par se regarder soi-même — qui vous êtes, ce que vous défendez et comment vous prenez des initiatives lorsque vous ne disposez pas d’un pouvoir hiérarchique. Sans cette perspective, il est difficile d’être efficace dans le leadership individuel, où la création d’un partenariat fondé sur la confiance est essentielle. Une fois que vous savez comment travailler avec des individus, vous pouvez commencer à former une équipe et à créer un sentiment de communauté. Diriger une équipe est beaucoup plus complexe que le leadership individuel et constitue un préalable au leadership organisationnel, qui est le domaine du leadership le plus complexe. La section IV se concentre sur le bon type de leadership. Ici, nous ne parlons pas de style de leadership ; nous parlons de caractère et d’intentionnalité. Mes voyages au fil des ans dans des organisations de toutes tailles et de toutes formes m’ont convaincu de deux choses : un leadership efficace commence de l’intérieur, et le bon type de leadership est le leadership de service. Il ne s’agit pas d’un leadership fondé sur une fausse fierté ou sur la peur, mais d’un leadership ancré dans l’humilité et tourné vers le bien commun. Avec le bon type de leadership, diriger à un niveau supérieur peut devenir une réalité. Cette section comprend également nos réflexions sur la détermination de votre vision du leadership. L’attention se porte ainsi sur vous. Nous vous aidons ici à rassembler bon nombre des concepts que vous avez appris et à intégrer et appliquer ces connaissances à votre propre situation de leadership. Écrire ce livre a été un travail de passion. Il rassemble nos meilleures réflexions issues de plus de 25 ans de collaboration. C’est véritablement Blanchard sur le leadership. Il comprend non seulement les réflexions de Margie et les miennes, mais aussi toutes les contributions remarquables de nos associés fondateurs — Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins, Drea Zigarmi et Pat Zigarmi — ainsi que d’autres formidables partenaires de conseil qui ont véritablement fait de Blanchard « la maison des auteurs », notamment Alan Randolph, Jesse Stoner, Fay Kandarian, Susan Fowler, Judd Hoekstra et notre fils, Scott Blanchard. Nous pensons que chacun peut diriger à un niveau supérieur, que ce soit au travail, à la maison ou dans la communauté. Nous espérons que, quels que soient votre poste, la taille ou le type de votre organisation, ou les clients ou les personnes que vous servez, vous apprendrez dans ce livre des informations importantes qui vous aideront à diriger à un niveau supérieur et à créer une organisation performante qui non seulement atteindra les résultats souhaités, mais sera aussi un refuge accueillant pour les personnes que vous touchez. Que la lecture de ce livre vous apporte du bien. Ken Blanchard San Diego, Californie Automne 2006 Copyright Pearson Education. Tous droits réservés.

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