{"product_id":"0684852861","title":"D’abord, enfreindre toutes les règles : ce que les meilleurs managers du monde font différemment","description":"\n\u003cp\u003eLes entreprises rivalisent pour trouver et fidéliser les meilleurs employés à coups de salaires, d’avantages sociaux, de promotions et de formations. Pourtant, ces efforts bien intentionnés passent souvent à côté de leur objectif. Le responsable de première ligne est la clé pour attirer et fidéliser les employés talentueux. Aussi généreux que soit le salaire de l’entreprise et aussi renommées que soient ses formations, une entreprise dépourvue d’excellents responsables de première ligne en pâtira. Les auteurs expliquent comment les meilleurs responsables choisissent un employé pour son talent plutôt que pour ses compétences ou son expérience ; comment ils lui fixent des attentes — en définissant les bons résultats plutôt que les bonnes étapes ; comment ils motivent les gens — en s’appuyant sur les forces uniques de chacun plutôt qu’en essayant de corriger ses faiblesses ; et enfin, comment les excellents responsables font progresser les gens — en trouvant la place qui convient à chacun, plutôt que l’échelon suivant de l’échelle hiérarchique. Et, peut-être plus important encore, cette étude — qui a d’abord généré des milliers de questions d’enquête différentes sur l’opinion des employés — a finalement abouti aux douze questions simples qui permettent de distinguer les services les plus performants d’une entreprise de tous les autres. Ce livre est le premier à présenter cet indicateur essentiel et à démontrer le lien entre les opinions des employés et la productivité, les bénéfices, la satisfaction de la clientèle et le taux de rotation du personnel. Introduction : enfreindre toutes les règles -- Chapitre 1. L’indicateur. Un désastre au large des îles Scilly : que savons-nous être important sans pouvoir le mesurer ? -- L’indicateur : comment mesurer le capital humain ? -- Mettre les douze questions à l’épreuve : l’indicateur est-il lié aux résultats de l’entreprise ? -- Un cas concret : que signifient ces découvertes pour une entreprise en particulier ? -- L’ascension d’une montagne : pourquoi les douze questions suivent-elles un ordre précis ? -- Chapitre 2. La sagesse des excellents responsables. La parole aux sages : qui Gallup a-t-il interrogé ? -- Ce que savent les excellents responsables : quelle est l’idée révolutionnaire que partagent tous les excellents responsables ? -- Ce que font les excellents responsables : quels sont les quatre rôles fondamentaux d’un excellent responsable ? -- Les quatre clés : comment les excellents responsables remplissent-ils ces rôles ? -- Chapitre 3. Première clé : miser sur le talent. Le talent, selon les excellents responsables : pourquoi tout rôle, exercé avec excellence, exige-t-il du talent ? --^ Les qualités requises : pourquoi le talent est-il plus important que l’expérience, l’intelligence et la volonté ? -- La décennie du cerveau : dans quelle mesure un responsable peut-il changer une personne ? -- Compétences, connaissances et talents : quelle différence y a-t-il entre les trois ? -- Le monde vu à travers le prisme du talent : quels mythes pouvons-nous désormais dissiper ? -- Le talent : comment les excellents responsables le repèrent : pourquoi les excellents responsables sont-ils si doués pour sélectionner les talents ? -- Un mot de l’entraîneur : John Wooden, sur l’importance du talent -- Chapitre 4. Deuxième clé : définir les bons résultats. Diriger à distance : pourquoi est-il si difficile de bien gérer les gens ? -- Les tentations : pourquoi tant de responsables essaient-ils de contrôler leurs équipes ? -- Règles empiriques : quand et comment les excellents responsables s’appuient-ils sur des étapes ? -- Pour quoi êtes-vous payé ? : comment savoir si les résultats sont les bons ? -- Chapitre 5. Troisième clé : miser sur les forces. Laissez-les devenir davantage ce qu’ils sont déjà : comment les excellents responsables libèrent-ils le potentiel de chacun ? --^ Récits de transformation : pourquoi est-il si tentant d’essayer de changer les gens ? -- Tout est question de distribution des rôles : comment les excellents responsables favorisent-ils si régulièrement l’excellence ? -- Gérer par exception : pourquoi les excellents responsables enfreignent-ils la règle d’or ? -- Passez le plus de temps avec vos meilleurs éléments : pourquoi les excellents responsables ont-ils leurs favoris ? -- Gérer les faiblesses : comment les excellents responsables transforment-ils une faiblesse nuisible en non-talent sans conséquence ? -- Chapitre 6. Quatrième clé : trouver la place qui convient. Une ascension aveugle et effrénée : qu’est-ce qui ne va pas dans l’ancien parcours professionnel ? -- Gravir un échelon ne mène pas nécessairement au suivant : pourquoi continuons-nous à promouvoir les gens jusqu’à ce qu’ils atteignent leur niveau d’incompétence ? -- Créer des héros dans chaque rôle : comment remédier au manque de considération -- Trois histoires et une nouvelle carrière : quelle force est à l’origine de la nouvelle carrière ? -- L’art de la fermeté bienveillante : comment les excellents responsables mettent-ils fin à une collaboration tout en préservant la relation ? --^ Chapitre 7. Actionner les clés : guide pratique. L’art de mener un entretien axé sur le talent : quelles sont les bonnes questions à poser ? -- Gestion du rendement : comment les excellents responsables actionnent-ils chaque jour les trois dernières clés avec chaque employé ? -- Vos propres clés : un employé peut-il actionner ces clés ? -- Passe-partout : que peut faire l’entreprise pour créer un environnement propice aux excellents responsables ? -- La dynamique s’installe -- Annexe A. Le parcours Gallup vers la performance de l’entreprise : quel est le chemin vers une augmentation durable de la valeur pour les actionnaires ? -- Annexe B. Ce qu’ont dit les excellents responsables : qu’ont répondu les excellents responsables aux trois questions citées au chapitre 2 ? -- Annexe C. Une sélection de talents : quels talents retrouve-t-on le plus fréquemment, tous rôles confondus ? -- Annexe D. La découverte des douze questions : comment Gallup a-t-il établi les douze questions -- Annexe E. La méta-analyse : quels sont les détails de la méta-analyse ? Marcus Buckingham et Curt Coffman.\u003c\/p\u003e\u003cbr\u003e\u003cp\u003eCatégories :\u003c\/p\u003e\u003cul class=\"category-tree\"\u003e\n\n\u003cli\u003eEntreprise et finance\u003cul class=\"category-tree\"\u003e\u003cli class=\"category-tree\"\u003eCompétences\u003c\/li\u003e\u003c\/ul\u003e\n\n\n\u003c\/li\u003e\n\n\n\u003c\/ul\u003e\n\n","brand":"Gallup Press","offers":[{"title":"Used - Good","offer_id":48188599533758,"sku":"0684852861-4","price":6.76,"currency_code":"USD","in_stock":true}],"thumbnail_url":"\/\/cdn.shopify.com\/s\/files\/1\/0640\/9689\/5166\/files\/51lEgKNNeWL._SL500.jpg?v=1754102171","url":"https:\/\/shop.sustainablebooks.com\/fr\/products\/0684852861","provider":"Sustainable Books","version":"1.0","type":"link"}